什么叫企业文化

定义：能够对员工或客户起感化作用的文字，叫企业文化。

从这个定义可以看出，企业文化由三个层面构成，第一个层面是要有“文字”，虽然在心里脑子里都有，但没有用文字表达出来，就不是企业文化；第二个层面是要起感化作用，那些比如“诚信经营”、“合作共赢”之类的俗话套话不属于企业文化，因为感化不了任何人；第三个层面是有明确的感化对象，或者是感化“员工”，或者是感化“客户”，或者是员工客户都能感化。

简单说，企业文化就是“有文能化”。

企业文化的目的就是感化人。什么才能感化人？崇高的，伟大的，正义的！也就是说，只有先进的企业文化，经营管理才能“师出有名”，员工才能充满斗志。所以任何不重视企业文化的观点都是错误的！

我们知道了组织经营中，影响长期增长的公式，以及怎么优化组织动作。

这时，有人会问：

公司已经设置好了长期的考核方案，可是很多员工不配合，导致落不了地怎么办？

其实，这个问题很常见。

在美团和饿了么竞争的时候，就发生过这么一件事情。

那会还是在2015年，美团要进军一个三四线城市，在进军之前，饿了么已经在这个城市扎好根，有着97%的市场占有率。

而美团的BD（Business Development）连同城市经理也只有8个人。

为了争夺饿了么的市场，当时BD们几乎全天都在跑业务，上午拉用户，下午拉商家，晚上还得帮新商家设置门店配置和运营。

当时，美团的BD们发现，那些在大众点评上好评特别多，每天餐点时间门口都排着大队的商家，是最值得签下来的。

因为这种商家本身就做起了口碑，品牌，自带忠实粉丝和流量。

如果能入驻美团，那么一定会带来一批不错的沉淀用户。

但是这种商家因为线下生意好，忙不过来，很多都不考虑做线上外卖。

所以，这些商家也是最难签约的。

为了搞定这些高价值商家，美团的BD们每天都抽一个小时出来，趁着下午三四点店里不忙的时候，给店里免费帮忙。

例如擦桌子、洗碗、倒垃圾什么的。

边干活边跟商家聊下家常，就这样坚持一段时间后。

商家看见BD们这么实在，也就答应入驻美团试试。

那，饿了么的BD在干嘛？

当时饿了么的城市经理发现美团的策略后，立马设置了新的对抗方案，希望通过员工高效执行，高效跟进来挽回局面。

可是饿了么占据大部分市场后，员工早就习惯了到点下班，周末双休的日子了。

因为竞争对手的加入，就要把员工的福利拿走，换谁都不太愿意。

所以饿了么的业务打内心里就抵触新方案，执行一段时间后，发现并没有什么效果，于是团队就更加反感经理的命令了。

越是反感，越是没效果，就越没动力。

就这样，一年时间美团就抢走了大半的市场份额。

美团的员工为什么就愿意每天花10几个小时，全年无休的工作呢？

是因为高薪吗？

当时饿了么的待遇可是比美团高的，可饿了么的员工就没这么积极。

我想，美团内部当时有着比薪酬更令人欣赏的东西。

那就是企业文化。

一、什么是企业文化

企业文化是指一个组织内部的共同价值观、信仰和行为规范，以及这些元素在组织中被传达和实践的方式。

它是一种独特的组织身份和个性，在促进员工认同感、增强团队凝聚力，提高组织绩效等方面具有重要作用。

既然文化这么重要，是不是建立起来就能拥有一支强大的团队呢？

从结果上看，确实是这样。

从过程上看，构成企业文化超级困难。

因为它不单是一条逐渐向上的直线，也有可能是一条弯弯曲曲，时上时下的曲线。

理由就是，每个组织里面，都存在着内耗行为。

这些内耗行为能够让员工集体离职，让好不容易组建起来的团队丧失信任，饿了么的跟进策略就涉及到了组织内耗，让员工与管理层之间相互不信任。

怎么解决呢？

在《零内耗》这本书里，作者保罗•扎克就向我们介绍了，消除零内耗的几种方法。

我将其中可实践的几个部分，做成一个正向循环分享给大家。

另外在介绍之前，我们还得了解，为什么我说的这些部分可实践，原理是什么？

其实这一切都有我们所熟悉的，神经科学。

我们大致相信人是从非洲黑猩猩迁移后产生变异而来的，所以，经过漫长的进化之后，我们的大脑逐渐升级，最新的一次升级大约5万多年前，人们逐渐有了独立思考的前额皮层。

然后大脑的神经线不断延申到我们身体的每一个部位，控制我们的行为，这部分不多展开讲述。

在大脑的系统里，受到某些刺激后就会分泌一些特别的神经素。

例如，当一个人被另一个人信任时，人的大脑就会产生“催产素”。

催产素是什么呢？

这是一种由脑下垂体分泌的荷尔蒙，主要作用是促进子宫收缩和分娩。

所以孕妇在分娩之后，会特别钟爱自己的孩子，为什么很多生完娃的宝妈特别喜欢在朋友圈晒娃。

原因就是女性在分娩后，大脑会分泌大量的催产素，好让女性愿意抚养自己的孩子。

在团队中，催产素可以促进团队成员之间的信任，增加宽容，减少争吵和冲突。

还能激发大脑网络，让人更有同情心，愿意合作和分享信息。

所以当一个人被上司和同事信任之后，大脑分泌的催产素会让这个成员更加的信任别人，从而产生协和作用。

在产品研发的时候，被人信任的成员更能产生与客户共情的产品建议。

所以在管理中有意的激发团队分泌催产素，效率会更加快速。

与激发相对立的就是抑制，好的管理能让人分泌催产素，不好的管理会让人分泌抑制催产素产生的化学物质，名为“睾酮”。

保罗有个实验团队发现，睾酮会让受试者变得自私和自负。

同理心的减少，人就会开始只考虑自己，就像图书馆大声说话的人，就认为别人的事没有他的重要。

理解了催产素的神经科学，我们就能总结一个道理。

工作中越是团结，信任的团队，都要有一个能够利用人性的企业文化。

保罗•扎克用他的实验数据，为我们提供建立信任的8种因素，这8种要素可以缩写为“OXYTOCIN”，也就是催产素的名字。

它们分为是“喝彩（Ovation）”、期望（eXpectation）、高产（Yield）、放权（Transfer）、开放（Openness）、关爱（Caring）、投资（Invest）和自然（Natural）。

二、信任之喝彩

1.1、及时给予赞美和奖励

在神经科学的研究当中，喝彩能够影响大脑从而激发人的积极性和团队合作能力。

喝彩可以直接促进神经递质多巴胺的释放，这就意味着人在期待得到奖励。

多巴胺可以提升注意力和能量，并带来愉悦感。

要想将多巴胺释放的效果最大化，喝彩就应该在意料之外、实实在在，而又私人定制。

喝彩是和所实现的目标L系在一起的，可以增强帮助团队取得胜利的内在心理回报。“私人定制” 这一点非常重要。

例如，员工喜欢旅游，那么当他完成某项工作进展时，最好当众的给予表扬，并且献上那张旅游门票。

1.2、私下批评

当工作中有人犯错误时，这时就不能当众批评了。

刚工作那年，是最容易犯错的时期，当时我的老板就是一个暴躁宝宝，一个不对就骂。

这个批评有可能是为我好，但是在我身上感受到的只有委屈和反抗。

一个人被当众批评时，体内应急激素会急速飙升，影响催产素的释放。

那么这时团队信任感就会发生变化，不利于后期的团队合作，因为受批评的时候其他成员也会将自己想象在当事人的位置。

产生说不定下次就轮到我了的想法。

1.3、不要外在激励，要内在动力

曾经我写过一篇《警惕狡猾的奖励机制》，就是告诉大家，要以内在动机为动力。

许多公司里，员工被当作人力资源，用来满足岗位的空缺。

如果员工离职了怎么办？

那就重新招人。

重新招人又面临着不少的成本，所以很多公司会用奖励的方式来挽留人力。

例如比市场更高的薪资，分摊事务，提供住宿，也就是认为人们来工作的理由就是为了钱多事少离家近。

但很多研究表明，金钱在提升表现方面其实是一个弱动力，具有负效用。

久了会让人觉得：上班真烦。

一个员工倘若经常摸鱼，即使给他增加20%的薪资，他的行为也不会有多大改变，只会领着更高的薪资摸鱼，并吐槽岗位分配不好。

我们应该把员工当作完整的个体。

每个人都有自己的目标、希望、感情、个人生活、技能和选择，要让他们从内心喜欢工作，帮助员工发展。

试想一个人下班后，仍主动的给你发送邮件，这并不是你给他多少钱才干的事。

一定感受到了工作给他带来快感，认为这个事情有意义，有发展空间，才会主动承担责任。

三、期望的价值

1.1、设立可达成并具有挑战的目标

现在的公司基本都遵循着一个流程，那就是上层设定一个长期目标，然后下达命令到管理层。

管理层收到命令后开始细分工作，给下属定指标完成。

通常团队的个人收到指标后会制定计划完成，但是实践过的小伙伴可能都有个体会。

那就是上层定的指标，通常都会高出平时的几倍。

因为他们希望能激发你的潜力做出非凡的成绩。

这个时候，因为目标定的太高，而个人又完不成的时候，就会感到很沮丧，慢慢丧失动力。

那怎么办呢？

这时就得成员再继续划分目标了，例如平时一周的客户量50人，那么这个星期，我们提升就定在55个，超出原来的不多。

当你完成一周的小目标后，就可以激发大脑的奖励机制，从而让实现长期目标更具有吸引来和愉悦感。

挑战是可以被战胜的，就是期望的力量。

1.2、收集信息，灵活调整目标

在实现小目标的过程中，以一个礼拜为例，我们就得开始验证是否达标。

如果未达标的，还能用贝叶斯修正( Bayesian updating )方法来调整，也就是开始-停止-继续。

当现实与目标有差距，用尽办法都没进展，此时可以先停下来。

调查好原因，调整好策略之后再继续执行原目标。

1.3、加班会让人绩效低下

不加班，员工的效率低下，其实加班，员工的绩效一样差。

原因是加班能使人遭受慢性压力，抑制催产素的分泌，这些团队的效率会更加差，信任度也会降低。

当团队有慢性压力，不能好好合作时，就不会产生一个好的绩效。

四、放权实现高产

1.1、领导者的职责

管理应宏观，不应微观。

领导者最重要的职责，是设计并实施组织和企业的长期发展战略。

如果每样事情都要亲历亲为，事无巨细的监督，这种微观管理就会夺走员工的“主人翁”地位。

以前有个上司，刚来的时候想要短期做出成绩，就逼着所有人跟着他脚步走。

有任何的疑问和反驳都不行，他认为。

只有大家都统一听他指挥，将细化的任务做好，这个指标就一定能完成。

事实证明这种管理方法效率极差。

1.2、过度管理会抑制创新

成熟的leader会有自己的一套经验，这套经验往往才是抑制组织创新的睾酮。

年轻人可能会有些比较蠢的想法，但其中一些想法有可能带来成功，在一个开放的组织当中，应该鼓励多点创新。

让员工更加享受工作的过程，因为他们自己可以控制如何完成工作。

五、组织信息共享

1.1、信息不流通容易造成过高的沟通成本

不知道大家有没这种体会，每次公司开会都是领导集体开，下面的人则等着部门leader回来分配任务。

这种层级式的信息流通，其实存在个体理解差异，扼杀了下属的主人翁意识。

例如CEO大会上提到了几个重点，在上司看来，有着他自己的理解，当上司传达到下属的时候，下属又有自己的见解。

最终大家还是各做各的，每个人理解的东西都不一样。

Qualtrics 的首席执行官瑞安.史密斯( Ryan Smith)曾说：我们雇用员工是让他们思考的。

而员工想要思考的话，就需要得到公司发展方向和目标的信息。

一个扁平化的组织应该实现信息共享，让全体上下都实时知道一样的信息，最简单的一样就是工资。

1.2、薪资共享

薪资保密是目前很多公司都有的做法，为的就是不让同事们有嫉妒心，攀比心。

可是很多人不知道，越是神秘的东西越让人想深入了解。

于是员工们私下都偷偷问各自的薪资，有的是好奇，有的是求平衡，有的员工就因为知道了不平衡的薪资后气愤离职。

最常见的就是销售与市场。

销售是负责一线转化的岗位，通常有着大量的客户资源，并且很多行业全靠销售带来利润，所以薪资比例会比较高。

市场是负责带来线索的岗位，花钱多不说还不容易看到结果，很多都是高底薪+低提成，通常薪资平平无奇。

所以，销售的平均薪资比市场的大概要高出三分之一。

这也是很多市场人不满公司制度离职的原因。

六、记得投资关爱员工

1.1、要培养人才也要保留人才

除了薪资带来的激励之外，其他精神层面也很重要。

例如问员工3个问题：你是否得到了职业发展？你是否得到了个人发展？你是否得到了精神发展？

研究表明，如果员工在这三个问题当中的任何一个遇到了瓶颈，就离挫折和表现欠佳不远了。

没有了向前的发展，动力就会不足，表现就会滑坡。

说明，即使是因为薪资而吸引来的员工，也有向上进步的需求，如果公司不满足这一层的需求，则员工表现不佳。

1.2、休息和培训

你们公司的午休时间和月休时间是多少，在疫情过后，部分公司将午休时间从2小时缩减成了一个半小时。

这对提高效率有帮助吗？

科学上，午睡可以提高大脑海马区内一种叫作乙酰胆碱的神经递质含量，从而增强我们的认知以及大脑记住新事物的能力。

对于午睡时间充足的人来说，下午的工作效率更高。

特别是对于单休的人来说，休息时间都用来睡觉了，哪还有时间做一周复盘呢？

保罗在一件金融服务公司合作时，发现保险服务部分的人员流失率非常低，原因是这个部门被认为是没什么前途的工作，所以对员工投资也少。

其实，不是因为留不住员工才不用对他们进行投资。

而是因为没有对他们进行投资，所以才留不住员工。

投资员工能满足薪资激励以外的其他需求。

七、信任和目标

1.1、快乐=信任 x 目标

保罗的实验显示，在信任度高的企业文化中工作会让人快乐。

信任通过催产素与多巴胺的相互作用来产生快乐，这就让我们乐于在自己信任的队友身边工作。

得到他人的信任又可以降低慢性压力的水平，从而消除了快乐的又一个障碍。

理解了组织或企业为社会创造的价值，即其目标，则可以带来催产素的第二个刺激。

快乐是信任带来的结果，组织中不是努力的让员工得到快乐。

“OXYTOCIN”8种因素是用来为员工带来挑战性，让他们实现重要目标。

研究发现，奋斗可以产生成就感。

当人们愿意工作，可以得到适度的挑战并且能因自己取得的成绩而得到认可时,快乐自然而然就产生了。

后面还有很多细节的描述，这里就不写了。

因为没有十全十美的公司，能做到以上的已经算不错啦。

关键能在一个工作环境中，能否给员工设立一个可实现切有难度的期望，领导者能否放权，让员工实现高产，公司里怎么培训，关爱员工，在实现小目标后及时为员工喝彩。

好了，我该去跟老板解释什么是企业文化了。